Value Stream Organization Report 2022
Die Marktbedingungen und die Anforderungen der Kunden ändern sich immer schneller, und Unternehmen müssen in der Lage sein, flexibel und kunden- und nutzerorientiert auf diesen Wandel zu reagieren. Die wertstromorientierte Organisation ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Die Organisation in Value Streams zeichnet sich durch eine konsequente Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse aus – mit dem Ziel, durch ein hohes Mass an Eigenständigkeit der Mitarbeiter sowie eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit das Potenzial des Unternehmens zu nutzen, um schneller bessere Ergebnisse zu erzielen.
Die Transformation eines jeden Unternehmens ist einzigartig und wird stark von der Branche, den Kunden, der Umwelt, der Gesellschaft und der eigenen Unternehmenskultur beeinflusst. Aus diesem Grund befasst sich der Studienbericht mit Unternehmen, welche sich mitten in dieser Transformation befinden.
Der Studienbericht zu Value Stream Organizations ist eine wissenschaftliche Studie, die aus der Zusammenarbeit zwischen der Management- und Technologieberatung Zühlke Management- und Technologieberatung Zühlke und dem Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen entstanden ist.
Die Ergebnisse auf einen Blick
Um die eigene Organisation erfolgreich in die wertstromorientierte Organisation zu überführen, muss der Freestyle Modus minimiert werden, also die Zukunftsvision, dass im agilen Kontext jeder machen kann, was er will. […] Ich muss mir etwas unter dieser Vision vorstellen können, damit ich mich auf den Weg begebe. In diesem Umfeld sind es oft irgendwelche Slogans, die eine perfekte Welt skizzieren, die so weit weg ist von dem, was man sich vorstellen kann, dass man sich nie auf den Weg macht.
Essenziell ist auch die Durchlässigkeit von Information. Das umfasst Fragen wie: Wie gut komme ich an relevante Informationen? Wie gut erkenne ich eigentlich, was links und rechts von mir läuft, damit ich in meinem Product Team effektiv entscheiden kann.
Unser Erfolg hängt stark davon ab, wie wir organisiert sind. Durch unsere Herkunft folgen viele der Entscheidungsprozesse einzig dem Organisationsdiagramm; es werden nur gute Entscheidungen gefällt, wenn wir die Organisation so konfiguriert haben, dass es möglich ist, diese wirklich zum Entscheid zu bringen und nicht nur zu diskutieren. Dafür müssen wir die Organisation zum Leben bringen, den Leuten die Verantwortung überlassen und die Kundennähe weiter stärken.
Wenn man sich die digitalen Führungskräfte ansieht, dann wissen sie, dass die Welt immer komplexer wird. […] Und deshalb muss die Führung mit Fähigkeiten und Fertigkeiten aufwarten. Wenn es sich dabei um einen jungen Mitarbeitenden am anderen Ende der Welt handelt, der sich mit KI auskennt, dann wird er zur Führungskraft des Tages.
Die ehemaligen Linienvorgesetzten, die sind jetzt eigentlich verantwortlich für einen von diesen Chapter jeweils und sie sind immer noch Linien-verantwortlich von diesen Mitarbeitenden. Aber wir haben sehr, sehr viel Wert daraufgelegt zu definieren, was noch und was nicht mehr ihre Rolle ist. […] Inhaltlich wird in den Streams definiert, was gearbeitet wird und was inhaltlich passiert. Dort ist eure Rolle nur Coaching und Caring.
Im Prinzip kann man schon sagen, es ist die gesamte Organisation, die transformiert wird. Weniger im Fokus der Transformation sind die zentralen Einheiten wie Legal, Compliance oder auch Backoffice-Einheiten. Diese Einheiten hätten unserer Einschätzung nach in einer agilen Welt zu viele Veränderungen. Alles, was Fronteinheiten, Produkteinheiten,
Handel, Kundeninterfacing, Channels und alle Serviceeinheiten betrifft, kann transformiert werden. […] Die Bereitschaft ist aber unterschiedlich hoch. Wir hören immer, wir sind nicht Google oder Amazon. Wir sind keine digitalen Player. Das ist für uns nicht wichtig.
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